As quatro forças da Natureza
Gravidade - força da Natureza devida à curvatura do espaço provocada pela matéria. Matéria não atrai matéria, como enunciou Newton na sua Lei da Gravitação Universal. A matéria deforma o espaço, e o espaço, assim deformado, indica o caminho a ser seguido pela matéria. A gravidade é responsável pela maioria das estruturas do Universo, incluindo galáxias, estrelas e planetas.
Força eletromagnética- força da Natureza devida às cargas elétricas das partículas subatômicas. É a força motriz das reações químicas, tornando-se responsável pelas estruturas atômica e molecular.
Força nuclear forte - é a força da Natureza responsável por manter a coesão dos núcleos atômicos. A fusão de átomos nas estrelas é presidida pela força nuclear forte, liberando boa parte da energia do Universo.
Força nuclear fraca, ou interação nuclear fraca - força da Natureza que preside a decomposição dos nêutrons em prótons e elétrons, além de desempenhar papel importante na fusão nuclear, na radioatividade e na produção dos elementos químicos nas estrelas.
terça-feira, 3 de abril de 2007
As primeiras linhas de um romance
“Aquele foi o melhor dos tempos, foi o pior dos tempos; aquela foi a idade da sabedoria, foi a idade da insensatez; foi a época da crença, foi a época da descrença; foi a estação da Luz, a estação das Trevas, a primavera da esperança, o inverno do desespero; tínhamos tudo diante de nós, tínhamos nada diante de nós; íamos todos direto para o Paraíso, íamos todos direto no sentido contrário - em suma, o período era em tal medida semelhante ao presente que algumas de suas mais ruidosas autoridades insistiram em seu recebimento, para o bem ou para o mal, apenas no grau superlativo da comparação.”
Um Conto de Duas Cidades, 1859, Charles Dickens
“Aquele foi o melhor dos tempos, foi o pior dos tempos; aquela foi a idade da sabedoria, foi a idade da insensatez; foi a época da crença, foi a época da descrença; foi a estação da Luz, a estação das Trevas, a primavera da esperança, o inverno do desespero; tínhamos tudo diante de nós, tínhamos nada diante de nós; íamos todos direto para o Paraíso, íamos todos direto no sentido contrário - em suma, o período era em tal medida semelhante ao presente que algumas de suas mais ruidosas autoridades insistiram em seu recebimento, para o bem ou para o mal, apenas no grau superlativo da comparação.”
Um Conto de Duas Cidades, 1859, Charles Dickens
domingo, 1 de abril de 2007
RETALHOS DO QUOTIDIANO (parte 7/26)
Buenos Aires
Foi para falar sobre contratos de risco que a WED me enviou ao Congresso Mundial de Buenos Aires. Desde a última década do século passado o Governo deixou de atuar em caráter exclusivo na área de infra-estrutura, substituindo-se nessa tarefa por companhias nacionais e estrangeiras, contratadas no regime das concessões. As agências regulam a atividade, as companhias assumem o risco e executam as operações e o governo licita, regula e recolhe generosos impostos e participações. Telecomunicações, petróleo, energia elétrica e mineração, tudo agora se desenvolve sob a égide da competição. Os que não conviveram com esse modelo, queriam saber, e rapidamente, como funcionam os contratos e como se toma uma decisão quando há risco de empreitadas malsucedidas.
Tudo bem, pensei, mas falar em congressos nunca passara pela minha cabeça. Nem poderia imaginar, também, que esse evento teria depois influência decisiva na minha vida.
Cecília decidiu viajar comigo, uma pausa no ritmo frenético que levava à frente dos seus negócios, cada dia mais diversificados, prósperos e exaustivos. Viajávamos juntos freqüentemente nas férias, é verdade, mas esta foi a única vez em que ela me acompanhou numa viagem de negócios.
O congresso tratava de muitos assuntos, que não tinham relação direta com a exposição que me cabia fazer. Apresentei-me no dia inaugural, quando me informaram que a minha exposição seria a última da programação. Eram palestras numerosas e simultâneas, que iam desde o aumento dos problemas com a camada de ozônio até o poder calorífico do álcool combustível ou como se pode antecipar a produção de um campo de petróleo, diminuir a poluição da cidade de Tóquio ou medir a umidade do ar num campo de golfe. A poucas assisti, pois esses assuntos geralmente não me interessavam. Uma delas, sobre Física moderna, tinha o curioso título de “Caminhando para a incerteza” e me levaria depois a ser um estudante de Física.
Logo constatei que cada palestrante merecia apenas uns poucos interessados. Eu não tinha por que me preocupar, pois o meu vexame haveria de ser para meia dúzia de testemunhas ociosas, eis que não passava de um palestrante de último dia, quando os participantes estariam voltando para seus países ou aproveitando o derradeiro momento para conhecer melhor a cidade de Buenos Aires. Não iriam perder seu tempo comigo, um desconhecido, sem nenhum retrospecto ou recomendação nos folhetos que orientavam a seleção das palestras a serem assistidas.
Uma indiferença que, de resto, só fazia me tranqüilizar. Afinal, apresentar artigos em congressos nunca fez parte de minhas habilitações, e eu estava ali para cumprir uma determinação da WED, motivada não sei por que exatas e valiosas razões. Era completar rapidamente a minha apresentação, agradecer humildemente a presença dos gatos pingados que me honrassem com sua audiência, se alguns, e seguir diretamente para o aeroporto, no mais assumido low profile.
Foi com esse espírito que convidei Cecília para conhecer tudo a nosso alcance em Buenos Aires. Duas vezes fomos a uma casa de tangos e de outra feita comparecemos a um evento que homenageava Astor Piazolla, muito emocionante e cheio de atrações.
Quando a sexta-feira finalmente chegou, ainda no hotel recebi a informação de que a minha palestra seria no salão nobre do congresso.
- Salão nobre, por que salão nobre?
- É o único auditório com mais de cem lugares, e a direção do congresso percebeu que há grande interesse pela sua palestra. Contratos de risco, não é?
Foi assim que no Congresso Mundial de Buenos Aires expus para 716 profissionais de todo o mundo sobre como se pode tomar uma decisão em relação a um projeto caracterizado pela incerteza. Quando regressei ao Brasil, a WED recebeu uma dezena de telegramas internacionais, que se congratulavam com a minha palestra, e eu, em particular, fui surpreendido por uma carta elogiosa do presidente do Congresso Mundial. Não tenho nenhum compromisso com a vaidade, pois a minha matéria, a única, é o cumprimento do que me compete fazer. Mas devo admitir que os telegramas e a carta do Congresso Mundial serviram para deixar aquecido o meu desprevenido coração, eu que já considerara o fato de falar para 716 congressistas na presença da Cecília um generoso benefício para a minha auto-estima.
(Continua)
Foi para falar sobre contratos de risco que a WED me enviou ao Congresso Mundial de Buenos Aires. Desde a última década do século passado o Governo deixou de atuar em caráter exclusivo na área de infra-estrutura, substituindo-se nessa tarefa por companhias nacionais e estrangeiras, contratadas no regime das concessões. As agências regulam a atividade, as companhias assumem o risco e executam as operações e o governo licita, regula e recolhe generosos impostos e participações. Telecomunicações, petróleo, energia elétrica e mineração, tudo agora se desenvolve sob a égide da competição. Os que não conviveram com esse modelo, queriam saber, e rapidamente, como funcionam os contratos e como se toma uma decisão quando há risco de empreitadas malsucedidas.
Tudo bem, pensei, mas falar em congressos nunca passara pela minha cabeça. Nem poderia imaginar, também, que esse evento teria depois influência decisiva na minha vida.
Cecília decidiu viajar comigo, uma pausa no ritmo frenético que levava à frente dos seus negócios, cada dia mais diversificados, prósperos e exaustivos. Viajávamos juntos freqüentemente nas férias, é verdade, mas esta foi a única vez em que ela me acompanhou numa viagem de negócios.
O congresso tratava de muitos assuntos, que não tinham relação direta com a exposição que me cabia fazer. Apresentei-me no dia inaugural, quando me informaram que a minha exposição seria a última da programação. Eram palestras numerosas e simultâneas, que iam desde o aumento dos problemas com a camada de ozônio até o poder calorífico do álcool combustível ou como se pode antecipar a produção de um campo de petróleo, diminuir a poluição da cidade de Tóquio ou medir a umidade do ar num campo de golfe. A poucas assisti, pois esses assuntos geralmente não me interessavam. Uma delas, sobre Física moderna, tinha o curioso título de “Caminhando para a incerteza” e me levaria depois a ser um estudante de Física.
Logo constatei que cada palestrante merecia apenas uns poucos interessados. Eu não tinha por que me preocupar, pois o meu vexame haveria de ser para meia dúzia de testemunhas ociosas, eis que não passava de um palestrante de último dia, quando os participantes estariam voltando para seus países ou aproveitando o derradeiro momento para conhecer melhor a cidade de Buenos Aires. Não iriam perder seu tempo comigo, um desconhecido, sem nenhum retrospecto ou recomendação nos folhetos que orientavam a seleção das palestras a serem assistidas.
Uma indiferença que, de resto, só fazia me tranqüilizar. Afinal, apresentar artigos em congressos nunca fez parte de minhas habilitações, e eu estava ali para cumprir uma determinação da WED, motivada não sei por que exatas e valiosas razões. Era completar rapidamente a minha apresentação, agradecer humildemente a presença dos gatos pingados que me honrassem com sua audiência, se alguns, e seguir diretamente para o aeroporto, no mais assumido low profile.
Foi com esse espírito que convidei Cecília para conhecer tudo a nosso alcance em Buenos Aires. Duas vezes fomos a uma casa de tangos e de outra feita comparecemos a um evento que homenageava Astor Piazolla, muito emocionante e cheio de atrações.
Quando a sexta-feira finalmente chegou, ainda no hotel recebi a informação de que a minha palestra seria no salão nobre do congresso.
- Salão nobre, por que salão nobre?
- É o único auditório com mais de cem lugares, e a direção do congresso percebeu que há grande interesse pela sua palestra. Contratos de risco, não é?
Foi assim que no Congresso Mundial de Buenos Aires expus para 716 profissionais de todo o mundo sobre como se pode tomar uma decisão em relação a um projeto caracterizado pela incerteza. Quando regressei ao Brasil, a WED recebeu uma dezena de telegramas internacionais, que se congratulavam com a minha palestra, e eu, em particular, fui surpreendido por uma carta elogiosa do presidente do Congresso Mundial. Não tenho nenhum compromisso com a vaidade, pois a minha matéria, a única, é o cumprimento do que me compete fazer. Mas devo admitir que os telegramas e a carta do Congresso Mundial serviram para deixar aquecido o meu desprevenido coração, eu que já considerara o fato de falar para 716 congressistas na presença da Cecília um generoso benefício para a minha auto-estima.
(Continua)
sexta-feira, 30 de março de 2007
Marie Curie, a mulher do século XX
Nascida na Polônia e batizada com o nome de Maria Sklodowska, trabalhou como governanta até os 24 anos, juntou o dinheiro da passagem e decidiu estudar em Paris. Naquele ano de 1891, a Sorbonne era freqüentada por 1.800 estudantes, dos quais apenas 23 eram mulheres, quase todas estrangeiras.
O casamento de Maria com o cientista Pierre Curie, a partir do qual passou a ser conhecida como Marie Curie, deu lugar a uma excepcional parceria científica, que valeu a ambos o Prêmio Nobel de Física, de 1903, pelos seus trabalhos em radioatividade.
Atropelado por uma charrete, Pierre Curie faleceu em 1906, o que não impediu Marie Curie de dar prosseguimento aos seus trabalhos pioneiros na área da radioatividade, com os quais conquistou também o Prêmio Nobel de Química, de 1911, pela descoberta do polônio e do rádio.
Marie Curie foi a primeira pessoa a ser contemplada duas vezes com o Prêmio Nobel. A outra foi o químico americano Linus Pauling, que ganhou o Nobel de Química em 1954 e o Nobel da Paz em 1962, por sua oposição ao uso de armas atômicas. Mas Marie foi a única a ser laureada duas vezes por trabalhos na área científica.
Foi também a primeira mulher a dar aula na Sorbonne, nos 600 anos da instituição, quando sucedeu ao marido na cadeira de Física Geral, a partir de 1906.
A filha de Marie Curie, Irene, e o marido desta, Fréderic Joliot, foram laureados com o Prêmio Nobel de Química, de 1935, pelos seus trabalhos sobre a produção artificial de radioatividade.
Cinco Prêmios Nobel na mesma família!
Nascida na Polônia e batizada com o nome de Maria Sklodowska, trabalhou como governanta até os 24 anos, juntou o dinheiro da passagem e decidiu estudar em Paris. Naquele ano de 1891, a Sorbonne era freqüentada por 1.800 estudantes, dos quais apenas 23 eram mulheres, quase todas estrangeiras.
O casamento de Maria com o cientista Pierre Curie, a partir do qual passou a ser conhecida como Marie Curie, deu lugar a uma excepcional parceria científica, que valeu a ambos o Prêmio Nobel de Física, de 1903, pelos seus trabalhos em radioatividade.
Atropelado por uma charrete, Pierre Curie faleceu em 1906, o que não impediu Marie Curie de dar prosseguimento aos seus trabalhos pioneiros na área da radioatividade, com os quais conquistou também o Prêmio Nobel de Química, de 1911, pela descoberta do polônio e do rádio.
Marie Curie foi a primeira pessoa a ser contemplada duas vezes com o Prêmio Nobel. A outra foi o químico americano Linus Pauling, que ganhou o Nobel de Química em 1954 e o Nobel da Paz em 1962, por sua oposição ao uso de armas atômicas. Mas Marie foi a única a ser laureada duas vezes por trabalhos na área científica.
Foi também a primeira mulher a dar aula na Sorbonne, nos 600 anos da instituição, quando sucedeu ao marido na cadeira de Física Geral, a partir de 1906.
A filha de Marie Curie, Irene, e o marido desta, Fréderic Joliot, foram laureados com o Prêmio Nobel de Química, de 1935, pelos seus trabalhos sobre a produção artificial de radioatividade.
Cinco Prêmios Nobel na mesma família!
quinta-feira, 29 de março de 2007
quarta-feira, 28 de março de 2007
RETALHOS DO QUOTIDIANO (parte 6/26)
Correspondi à confiança
Concluído o estágio nos Estados Unidos, iniciei uma fase de conquistas e afirmações pessoais, tanto no plano profissional como no afetivo, pois Cecília e eu cumprimos o nosso planejamento e nos casamos tão logo retornamos ao Rio de Janeiro. Por determinação da WED fiz ainda um curso de um semestre na Fundação Getúlio Vargas, no qual entrei engenheiro civil, sabendo construir prédios, obras hidráulicas, estradas e viadutos, e saí engenheiro de produção, preparado para examinar projetos de investimentos, orientar a tomada de decisões em regime de incerteza e discutir cláusulas contratuais de joint-ventures com companhias internacionais de energia. Nesse mister, muito me valeram as aulas a que assisti na Universidade do Texas. Dummy variables!
Afirmo sem medo de errar que correspondi à confiança da WED, pois logo me integrei às atividades da companhia, assumindo a liderança de alguns dos seus principais projetos de energia e mineração.
Minha atuação era de natureza prospectiva. Competia-me descobrir a oportunidade, estimar os custos e as receitas de cada projeto potencial, orientar a decisão a ser tomada pelo conselho de administração, buscar sócios, participar das licitações e negociar os acordos.
Primeiro calculávamos os resultados virtuais dos eventos possíveis, a respectiva probabilidade de ocorrência e, enfim, o valor monetário esperado do projetos. Depois, efetuávamos as negociações dos contratos, que eram assinados com agências do governo ou, quase sempre, com companhias que se associavam às nossas joint-ventures. No decorrer dos meses, com a experiência adquirida, chegamos a desenvolver uma linha de atuação, a filosofia da competência, para não errar nas negociações, pois os estrangeiros vinham cheios de estratagemas, frases feitas, dossiês pessoais e providências facilitadoras. Aquele negócio de Sun Tzu, prazos enganosos, falsos orçamentos, cláusulas de palha e quetais, que a gente conhecia exclusivamente para nossa defesa, pois não se encaixava no nosso repertório.
Todos os pontos deveriam estar negociados antes da assinatura de qualquer protocolo, ou seja, se a negociação não estivesse toda fechada, não haveria solenidade comemorativa de nenhuma natureza, nem encontro dos negociadores estrangeiros com os nossos diretores. Também exercitávamos a flexibilidade, com o objetivo de acomodar, caso houvesse, pretensões justas da outra parte, sem comprometer os nossos interesses. Decidi também que nós nos prepararíamos à exaustão, antes de qualquer negociação, excluindo definitivamente a figura do negociador desprevenido e despreparado.
E, mais, ficou estabelecido que cultuaríamos a discrição, não mentindo, não demonstrando auto-suficiência, nunca ironizando as posições da outra parte e nunca comentando aspectos da negociação com pessoas não envolvidas nas mesmas.
Funcionou. Funcionou, sim, muito bem. Pois tudo era planejado. Tenho para mim, depois dessa experiência, que o planejamento precede e determina o êxito.
Uma vez concluídas as negociações, a execução das obrigações contratuais cabia a outro departamento, que para meu orgulho e felicidade nunca se queixou de nenhum defeito substantivo em nenhuma cláusula construída por mim ou negociada sob minha supervisão. Uma enorme sensação de bem-estar invadia-me o peito, pois provava para mim mesmo que era capaz de conduzir um projeto, liderar pessoas e ver os frutos do meu trabalho.
Um diretor chegou a dizer que eu negociava "como um lorde-chanceler”, o que me deixou orgulhoso, e até envaidecido, mas o que me movia, para além de meu amor por Cecília, era a obsessão do trabalho bem feito.
Cecília fazia uma exuberante carreira paralela. Nossa parceira familiar sólida e generosa era fundamental para nossas conquistas e êxitos profissionais. Pois nós nos amávamos, para dizer numa palavra tudo. Eu me divertia com a idéia de que Cecília poderia substituir-me na WED, apta que estava para estimar custos e receitas, traçar perfis de lucro e calcular juros e taxas de rentabilidade interna. Ela sabia tudo de dummy variables e de raposas que saltam sobre cães preguiçosos. E podia refutar todos os ardis que lhe opusessem na negociação das cláusulas contratuais. Mas a recíproca não era verdadeira, pois eu nada entendia de moda e de desfiles.
(continua)
Concluído o estágio nos Estados Unidos, iniciei uma fase de conquistas e afirmações pessoais, tanto no plano profissional como no afetivo, pois Cecília e eu cumprimos o nosso planejamento e nos casamos tão logo retornamos ao Rio de Janeiro. Por determinação da WED fiz ainda um curso de um semestre na Fundação Getúlio Vargas, no qual entrei engenheiro civil, sabendo construir prédios, obras hidráulicas, estradas e viadutos, e saí engenheiro de produção, preparado para examinar projetos de investimentos, orientar a tomada de decisões em regime de incerteza e discutir cláusulas contratuais de joint-ventures com companhias internacionais de energia. Nesse mister, muito me valeram as aulas a que assisti na Universidade do Texas. Dummy variables!
Afirmo sem medo de errar que correspondi à confiança da WED, pois logo me integrei às atividades da companhia, assumindo a liderança de alguns dos seus principais projetos de energia e mineração.
Minha atuação era de natureza prospectiva. Competia-me descobrir a oportunidade, estimar os custos e as receitas de cada projeto potencial, orientar a decisão a ser tomada pelo conselho de administração, buscar sócios, participar das licitações e negociar os acordos.
Primeiro calculávamos os resultados virtuais dos eventos possíveis, a respectiva probabilidade de ocorrência e, enfim, o valor monetário esperado do projetos. Depois, efetuávamos as negociações dos contratos, que eram assinados com agências do governo ou, quase sempre, com companhias que se associavam às nossas joint-ventures. No decorrer dos meses, com a experiência adquirida, chegamos a desenvolver uma linha de atuação, a filosofia da competência, para não errar nas negociações, pois os estrangeiros vinham cheios de estratagemas, frases feitas, dossiês pessoais e providências facilitadoras. Aquele negócio de Sun Tzu, prazos enganosos, falsos orçamentos, cláusulas de palha e quetais, que a gente conhecia exclusivamente para nossa defesa, pois não se encaixava no nosso repertório.
Todos os pontos deveriam estar negociados antes da assinatura de qualquer protocolo, ou seja, se a negociação não estivesse toda fechada, não haveria solenidade comemorativa de nenhuma natureza, nem encontro dos negociadores estrangeiros com os nossos diretores. Também exercitávamos a flexibilidade, com o objetivo de acomodar, caso houvesse, pretensões justas da outra parte, sem comprometer os nossos interesses. Decidi também que nós nos prepararíamos à exaustão, antes de qualquer negociação, excluindo definitivamente a figura do negociador desprevenido e despreparado.
E, mais, ficou estabelecido que cultuaríamos a discrição, não mentindo, não demonstrando auto-suficiência, nunca ironizando as posições da outra parte e nunca comentando aspectos da negociação com pessoas não envolvidas nas mesmas.
Funcionou. Funcionou, sim, muito bem. Pois tudo era planejado. Tenho para mim, depois dessa experiência, que o planejamento precede e determina o êxito.
Uma vez concluídas as negociações, a execução das obrigações contratuais cabia a outro departamento, que para meu orgulho e felicidade nunca se queixou de nenhum defeito substantivo em nenhuma cláusula construída por mim ou negociada sob minha supervisão. Uma enorme sensação de bem-estar invadia-me o peito, pois provava para mim mesmo que era capaz de conduzir um projeto, liderar pessoas e ver os frutos do meu trabalho.
Um diretor chegou a dizer que eu negociava "como um lorde-chanceler”, o que me deixou orgulhoso, e até envaidecido, mas o que me movia, para além de meu amor por Cecília, era a obsessão do trabalho bem feito.
Cecília fazia uma exuberante carreira paralela. Nossa parceira familiar sólida e generosa era fundamental para nossas conquistas e êxitos profissionais. Pois nós nos amávamos, para dizer numa palavra tudo. Eu me divertia com a idéia de que Cecília poderia substituir-me na WED, apta que estava para estimar custos e receitas, traçar perfis de lucro e calcular juros e taxas de rentabilidade interna. Ela sabia tudo de dummy variables e de raposas que saltam sobre cães preguiçosos. E podia refutar todos os ardis que lhe opusessem na negociação das cláusulas contratuais. Mas a recíproca não era verdadeira, pois eu nada entendia de moda e de desfiles.
(continua)
segunda-feira, 26 de março de 2007
Trabalho vegetativo
Em 1957 o professor Cyril Northcote Parkinson publicou na Inglaterra “A Lei de Parkinson”, um livro irônico e divertido, que introduziu, no terreno da Administração Empresarial, o que se convencionou chamar de “Escola do Absurdo”.
Segundo Parkinson o ocioso não tem tempo para nada, pois tem de ocupar-se, e muito, para preencher seu tempo disponível. Um enunciado que soa contraditório, mas que no fundo é pertinente. O livro dá o exemplo de uma vovó que se ocupa o dia todo para escrever um bilhete para alguém que mora numa cidade vizinha. Uma hora será gasta buscando os óculos; outra, procurando papel e caneta; duas horas, fazendo a redação; vinte minutos, tentando encontrar o endereço; uma hora e meia, decidindo como irá se deslocar até o correio; e por aí vai.
No final do processo, a boa velhinha estará exausta e aborrecida com os procedimentos que a tarefa lhe exigiu. No entanto, alguém de fato atarefado não gastaria nesse bilhete mais do que cinco minutos.
Nas empresas tudo se passa de maneira semelhante, valendo então a Lei de Parkinson, que tem um enunciado curioso, mas simples e direto: “O trabalho aumenta para preencher o tempo disponível.”
A Lei de Parkinson é uma lei de crescimento vegetativo do trabalho, pois há uma tendência natural de aumentar o tempo disponível e, pois, o trabalho para preenchê-lo. Nas grandes empresas, essa lei decorre de dois fatores:
(1) o número de empregados de uma empresa ou organização tende a aumentar em progressão geométrica, independentemente dos níveis correntes de produção;
(2) os diversos chefes criam trabalhos uns para os outros.
Uma razão para aumentar o tempo disponível está relacionada com o candidato a chefe, que está sempre disposto a ter subordinados, desde que não sejam seus rivais. Tudo começa quando quer tirar férias ou ter a faculdade de ausentar-se do local de trabalho, mesmo por um motivo justo, como ir ao médico, freqüentar algum curso ou comparecer a palestras e reuniões de trabalho, sem ser impedido pelo fato de trabalhar sozinho. Ele almeja ter pelo menos dois subordinados, pois ficará com a vantagem de ser o único a entender a totalidade do serviço assim repartido, além do que o subordinado único seria um candidato potencial ao seu lugar de chefe.
Admitidos os dois subordinados, com o passar do tempo, e pelos mesmos motivos, cada um almejará a contratação de mais dois subordinados, de maneira a ter-se a possibilidade de, ao fim e ao cabo, serem sete pessoas executando a tarefa que antes era confiada a apenas uma.
O número de pessoas de uma organização tende, por esse mecanismo, a elevar-se geometricamente, quer a produção aumente, diminua ou permaneça constante, seja na administração pública, seja na administração privada.
A conseqüência é mais tempo disponível e, pois, mais trabalho a ser criado para preenchê-lo.
Caberá aos chefes inventarem trabalho uns para os outros, o que explica os despachos, citações, emendas, acréscimos, lembretes e observações, e as sucessivas idas e vindas dos processos que fundamentam as decisões. Pois assim é o produto freqüente do trabalho gerado para preencher tempo disponível.
Em 1957 o professor Cyril Northcote Parkinson publicou na Inglaterra “A Lei de Parkinson”, um livro irônico e divertido, que introduziu, no terreno da Administração Empresarial, o que se convencionou chamar de “Escola do Absurdo”.
Segundo Parkinson o ocioso não tem tempo para nada, pois tem de ocupar-se, e muito, para preencher seu tempo disponível. Um enunciado que soa contraditório, mas que no fundo é pertinente. O livro dá o exemplo de uma vovó que se ocupa o dia todo para escrever um bilhete para alguém que mora numa cidade vizinha. Uma hora será gasta buscando os óculos; outra, procurando papel e caneta; duas horas, fazendo a redação; vinte minutos, tentando encontrar o endereço; uma hora e meia, decidindo como irá se deslocar até o correio; e por aí vai.
No final do processo, a boa velhinha estará exausta e aborrecida com os procedimentos que a tarefa lhe exigiu. No entanto, alguém de fato atarefado não gastaria nesse bilhete mais do que cinco minutos.
Nas empresas tudo se passa de maneira semelhante, valendo então a Lei de Parkinson, que tem um enunciado curioso, mas simples e direto: “O trabalho aumenta para preencher o tempo disponível.”
A Lei de Parkinson é uma lei de crescimento vegetativo do trabalho, pois há uma tendência natural de aumentar o tempo disponível e, pois, o trabalho para preenchê-lo. Nas grandes empresas, essa lei decorre de dois fatores:
(1) o número de empregados de uma empresa ou organização tende a aumentar em progressão geométrica, independentemente dos níveis correntes de produção;
(2) os diversos chefes criam trabalhos uns para os outros.
Uma razão para aumentar o tempo disponível está relacionada com o candidato a chefe, que está sempre disposto a ter subordinados, desde que não sejam seus rivais. Tudo começa quando quer tirar férias ou ter a faculdade de ausentar-se do local de trabalho, mesmo por um motivo justo, como ir ao médico, freqüentar algum curso ou comparecer a palestras e reuniões de trabalho, sem ser impedido pelo fato de trabalhar sozinho. Ele almeja ter pelo menos dois subordinados, pois ficará com a vantagem de ser o único a entender a totalidade do serviço assim repartido, além do que o subordinado único seria um candidato potencial ao seu lugar de chefe.
Admitidos os dois subordinados, com o passar do tempo, e pelos mesmos motivos, cada um almejará a contratação de mais dois subordinados, de maneira a ter-se a possibilidade de, ao fim e ao cabo, serem sete pessoas executando a tarefa que antes era confiada a apenas uma.
O número de pessoas de uma organização tende, por esse mecanismo, a elevar-se geometricamente, quer a produção aumente, diminua ou permaneça constante, seja na administração pública, seja na administração privada.
A conseqüência é mais tempo disponível e, pois, mais trabalho a ser criado para preenchê-lo.
Caberá aos chefes inventarem trabalho uns para os outros, o que explica os despachos, citações, emendas, acréscimos, lembretes e observações, e as sucessivas idas e vindas dos processos que fundamentam as decisões. Pois assim é o produto freqüente do trabalho gerado para preencher tempo disponível.
Assinar:
Postagens (Atom)
